Tyto webové stránky používají soubory cookies, abychom vám mohli poskytnout co nejlepší uživatelský zážitek. Informace o souborech cookie se ukládají ve vašem prohlížeči a plní funkce, jako je rozpoznání, když se na naše webové stránky vrátíte, a pomáhají našemu týmu pochopit, které části webových stránek považujete za nejzajímavější a nejužitečnější.
V budoucnu poroste tlak na digitalizaci a decentralizaci práce
Zkušenosti Juraje Striežence, finančního ředitele společnosti Kiwi.com, s řízením a rozvojem talentů ve startupové společnosti, zaměřené na cestování.
Digitální firemní kultura. Digitálně zdatná a agilní pracovní síla. Co si pod tím můžeme představit a jak toho dosáhnout?
Mnoho mladých lidí chápe, že práce je nedílnou součástí jejich života v určité fázi, proto chtějí mít možnost mezi dvěma hlavními pilíři života přecházet efektivně a rychle. Digitální firemní kultura jim přesně tohle umožňuje. V případě Kiwi.com je naším hlavním komunikačním nástrojem Slack, což je v podstatě obdoba různých chatovacích platforem, které používáme denně, jako jsou WhatsApp nebo Messenger.
Do velké míry tímto komunikačním nástrojem nahrazujeme samotnou e-mailovou komunikaci, protože umožňuje komunikovat efektivněji a rychleji. Dalším typickým nástrojem dnešní doby je on-line spolupráce při tvorbě dokumentů. Zjistili jsme, že nemalé množství mítinků jsme schopni zvládnout on-line v rámci sdíleného dokumentu. Tím odpadají nekonečné diskuse ohledně plánování, kdy se můžeme potkat, abychom problém vyřešili, a zároveň každý z účastníků může pracovat podle svého vlastního plánu. Tento typ spolupráce vyžaduje určitá pravidla: jasného moderátora diskuse, počet účastníků omezený na 10 a podobně. Nám to ale umožňuje výrazně urychlit rozhodovací proces. Myslím si, že pro moderní společnost poroste tlak na digitalizaci a především decentralizaci práce samotné, aby lidé mohli lépe a podle vlastních pravidel dosahovat rovnováhy mezi pracovním a soukromým životem.
Jak se zvyšuje přidaná hodnota a jaký je měřitelný dopad na výsledky firmy?
Myslím si, že správným nastavením podmínek pro práci, čehož je právě digitální firemní kultura velkým předpokladem, jsou zaměstnanci výrazně efektivnější jak v případě spolupráce, tak v případě práce jednotlivce. V momentě, kdy jsou informace a diskuse na konkrétní téma přístupné komukoliv a jsou veřejné, prostřednictvím veřejných slackových kanálů nebo sdílených dokumentů, tak kdykoliv zaměstnanec pracuje na nějakém projektu, má k dispozici všechny potřebné informace. Nemusí složitě žádat o data přes e-mail, případně obíhat celou firmu, aby se náhodou nezapomněl synchronizovat se všemi zúčastněnými stranami. Zároveň v případě správně nastavených procesů a nástrojů na on-line kooperaci nejsou zaměstnanci vázáni konkrétním místem výkonu práce, ale prací samotnou. Máme několik týmů, které jsou schopné efektivně pracovat navzdory tomu, že jednotliví členové týmu jsou v různých časových pásmech.
Jak jsou definována a vyhodnocována klíčová měřítka výkonnosti? Jakým způsobem jsou provázána s finanční výkonností firmy?
Se změnou technologií a častým přechodem od fyzického produktu k produktu virtuálnímu, tedy softwarovým a on-linovým službám, se výrazně mění také organizační struktura firem. Klasické hierarchické uspořádání, především u IT firem, stále více nahrazuje maticové řazení a jiné.
Jak udělat tento proces jednoduchý, srozumitelný a časově nenáročný?
Vedle metrik je velmi důležitým faktorem hodnocení jednotlivců i týmů zpětná vazba. Firmy přecházejí od zkostnatělých robustních systémů založených na ročním či pololetním hodnocení k jednodušším nástrojům umožňujícím poskytování zpětné vazby kdykoli a komukoli bez nutnosti vyplňování složitých formulářů. Tedy sám a svým vlastním způsobem si o zpětnou vazbu řeknu. Zodpovědnost se tak přenáší na jednotlivé zaměstnance a jejich ochotu zpětnou vazbu poskytovat a přijímat. Role vedoucích je pak jít v tomto příkladem a také zabezpečit, že jejich lidé důležitost zpětné vazby chápou a pracují s ní.
Jaké jsou priority a očekávání vašich talentů? Finanční, nebo nefinanční benefity?
Benefity a odměňování musí být vždycky spjaté s tím, co od lidí očekáváme. Posuzovat tuto oblast zvlášť a snažit se například nabídnout ty nejvíce cool benefity ze všech, nemá dlouhodobý kladný dopad na motivaci lidí. Primární motivací je práce, která lidem dává smysl, naplňuje je a posouvá dál. Úkolem zaměstnavatele je jim takovou práci a podmínky nabídnout. Pokud je tedy třeba práce náročná, nabídneme možnosti na odreagování, aby si lidé mohli tzv. dobít baterky a odpočinout si. Lidé také musí vidět jasné spojení mezi svými výsledky a odměnou a tuto potřebu mít uspokojenou. Pokud se na odměňování a benefity díváme v tomto kontextu, víme, proč nabízíme, co nabízíme, a jsme schopni to lidem vysvětlit.